商业巨人李嘉诚、钱伯斯告诉你成功的秘诀

　　也许，是前辈的言行启迪了你的智慧；也许，是前辈的思想开启了你的商业成功之路

　　很多时候，企业家的成功并不是平白无故，他们往往也需要模仿与复制前辈的成功模式。

　　不可否认，商业中也会出现偶像。从某种意义上讲，商业巨人是其他企业家的灯塔，他们的言行思想不仅是智慧结晶，更是行业中不可磨灭的标杆。

　　松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇、柳传志在企业家眼中，什么样的人才是“商业巨人”？谁才是企业家心中至高无上的“商业教父”？

　　在我30多年的职业生涯中，有12年是在思科度过的。虽然从时间上看，思科的经历只占了三分之一，但我在思科学到的，却远不只三分之一这么多。思科全球CEO约翰钱伯斯，是我最敬佩的企业家之一，也是这些年来对我影响最深的一位。他的心态、沟通能力、思考问题的方式都值得我学习，而他的战略眼光则是我学到的最重要一点。

　　CEO有很多种，而钱伯斯是那种真正能对一个行业产生影响的CEO。他对行业和企业的发展有着清晰的愿景描画，他对未来的判断总是准确。

　　我跟钱伯斯的接触机会很多，他每次来中国，基本上所有的时间我都会跟他在一起。

　　一般，我跟他的谈话，大部分都是关于大方向的战略规划，关于具体执行的东西并不多他的很多言论都具有很强的战略性和引导作用，跟他在一起做事，你会感到方向清晰。可事实上，钱伯斯是一个战略和执行两方面都能兼顾的CEO，既有清晰的战略思维，对具体的数字也很重视。

　　对于战略和执行之间的关系，我从前一直没有搞得特别清楚，实际操作中，可能我更注重的是执行。但到了思科之后，我逐渐意识到，虽然执行的确很重要，但如果没有战略思维、没有找到正确的方向，执行得再好也是枉然。

　　我第一次见钱伯斯是在北京，他带着父亲一起来中国。由于他很忙，所以只能由我陪他父亲聊天。老人家是一个很有幽默感的医生，说话很有意思。

　　毫无疑问，钱伯斯继承了父亲的优点。他是一个完全没有架子的人，对所有人都很好。跟熟悉的同事相处时，讲话很幽默，跟不太熟的人在一起，他则表现得修养很好。

　　有一次他来北京，忙了一整天，到晚上12点还有一个记者等待采访。他对记者说，不好意思，我还要跟我的同事开个会，今天的采访到此为止。其实，他所说的同事并非什么高管，而是几个累了一天的、最基层的同事，他婉拒记者的原因是，这些同事要等他休息才能离开。

　　曾有记者问我，为什么你的老板能够那么平易近人？我脱口而出：He is bigger than his job（这个人本身比他的工作更大）。也就是说，他的心胸没有被他的职位所扭曲。

　　我见过太多的人，一旦升职，说话、行为都会跟着改变。这只能说明，他自身的内涵压不住那个职位。而钱伯斯不是这样，无论他在什么位置上，都能用同样的方式待人。

　　两年前的汶川大地震，钱伯斯正在休假，而且，他不久之前刚来过中国。但是得知地震的消息后，他还是立刻放弃休假飞来中国，并亲自赶到灾区捐款。当时去灾区的企业家很多，思科的捐款也不是数额最高的。但现在两年过去了，当初那些高调捐款救灾的企业，如今还有多少在继续？钱伯斯当时提出的是“3年、3个亿”，现在，已有2个多亿花了出去，我们还在坚持。捐款的数额是一定的，但是发挥的效果不一样。认识到这点，目前思科在这方面的工作重点转为人才培训。我们要考虑的是：3年期满、我们撤走之后，留下的设备怎么办？能不能让它们继续发挥作用？所以我们花很多力气去培训人，就是为了让之前的工作能持续发挥作用。

　　这件事情让我对钱伯斯有了业务层面之外的更深认识：一个伟大的企业家，最终、最重要的是做人；同样，一个伟大的企业，最终、最重要的是成为一个合格的企业公民。

　　李嘉诚是我非常尊敬的企业家之一。他是一个香港人，他的奋斗、成功历程都是在香港完成的，他对香港经济有巨大的影响力。虽然我跟李嘉诚没有过直接的交流，但作为同样在香港出生的中国人，我深深受到他的经营管理理念、为人处事风格的影响。

　　李嘉诚的爱国尽人皆知，他在国家建设、救灾、教育、扶贫等方面，都做出过很大的投入。虽然我的能力不及，但我也希望能尽自己的一份力回馈祖国。在美国生活多年后，我对祖国的感情反而更深了，在看过很多关于中国内地发展的报道后，我决定回来参与其中。1988年，我从美国回到香港，有5份工作可以选择，其中包括国际500强公司，但我最终选了一家名气并不很大的公司，因为这家公司当时的主要业务重心在中国内地。

　　同李嘉诚一样，我也出生在一个贫穷家庭，也是很早的时候父亲就不在了，甚至，我们早年都做过餐馆服务生虽然我和李嘉诚的成就相差很远，但他在困难的环境中不放弃、在功成名就之后对社会的回馈的种种举动，都是我学习的榜样。

　　“在逆境中不放弃，在成功时不骄傲”的精神是我从李嘉诚身上学到的最突出一点。

　　5年前，我刚加入诺基亚时，诺基亚的市场份额并不是很高，基本上处于跟竞争对手平分秋色的状态。在诺基亚快速增长，成为行业内遥遥领先的第一名之后，一个重要问题出现了：当你站上顶峰后，如何才能保持前进的动力？这方面，李嘉诚是一个很好的榜样，他就是凭借保持持续的动力，成为香港商界屹立多年不倒的常青树。

　　为了让团队在赞美之词中不飘飘然，我请来中国羽毛球队、排球队的教练讲课，主题是他们为何能连续数年成为世界冠军？最终的重点是，“归零”的意识很重要，每一次比赛都应该从零开始，不要让“世界冠军”的头衔成为包袱或绊脚石。同理，我们的每一笔销售业绩也都应该从零开始。

　　其次，李嘉诚是一个很重视细节的人。据说，他若是和朋友一起打车，一定会主动坐到副驾驶的位置上，因为那是付钱的位置。我相信，一个成功的人，在待人接物方面一定都有自己的一套很好的方式，能让合作者或者客户觉得很舒服。而这些待人接物的方式，往往体现在一个个细节中。

　　对于一个企业来说，所谓的战略、渠道、市场、广告都是可以复制的，但唯有成功所需的细节执行，是不可复制的。

　　还有很重要的一点。李嘉诚很早辍学，此后的知识完全靠自学。这一点告诉我，一个人无论多大年纪、多有经验，都可以在别人身上学到宝贵的东西。

　　赛门铁克现任董事会主席约翰汤普森在11年前加入赛门铁克时，赛门铁克还只是一个年营业额6亿美元的小公司。发展到2009年，到约翰卸下CEO担子、仅出任公司主席职务时，赛门铁克的年营业额达到了60亿美元10年增长了10倍。这就是我把约翰汤普森视为我在商业上最佩服的人的最根本原因。

　　虽然，我跟约翰汤普森的直接接触并不多，但是，他的理念，他做事的果断风格，一直令我印象深刻。

　　过去10年里，在约翰的主持之下，赛门铁克收购了30家公司，如此频密的大规模收购，最能考验一个领导者的领导能力。我第一次领略他的能力是在2005年，赛门铁克并购维尔软件的过程中。那时，约翰是赛门铁克的CEO。

　　当时，赛门铁克的年营业额是25亿美元，而维尔软件的规模和赛门铁克相差无几。要整合两家规模相当的公司，远远比并购一家小公司难得多，因为两个公司各有强项，各自都有十分强势的企业文化。

　　在这样的整合中，实际上，人的整合是最难的。显然，两个公司合而为一，势必多出许多人员编制，特别是高级管理人员。对于这点，约翰开宗明义提出“一个公司，一个团队”的原则。之后，又迅速制订出一套可执行方案：在某个时间内，必须完成什么目标；哪个岗位安排什么人。甚至，约翰还给方案配了一套评估系统。最终，仅用了短短几个月，人的整合问题就顺利解决了。那一次，很多新人被启用，我原维尔软件中国区总裁就是在那一次的整合中，被任命为合并后的赛门铁克中国区总裁。从那次开始，约翰给赛门铁克开辟了一个新的用人思路。

　　约翰的这种用人思路，潜移默化地被我用在工作中。在我就任亚太及日本地区总裁后6个月，我开始对所辖区域进行大刀阔斧的改革。在我看来，当时的亚太及日本区，机构冗余，效率不高。所以，我不仅换掉了一些区域的负责人，还合并了一些业务部门，把整个架构简单化。改革中，我把直接向我汇报的副总裁级别的管理层人数从11个削减至8个，其余的三个人最终选择离开了公司。这个结果看上去有些残酷，但我心里却很清楚，我要构建一个什么样的系统，需要什么人跟我一起打仗。这件事情做完，公司有一些震荡。但是，当时的赛门铁克全球COO、现任全球CEO恩里克萨利姆对我表示了坚决的支持。他对我说：因为你一直努力构建一个高效的系统，而不是执着于一两桩生意的成败。同时，他还转达：“约翰汤普森对你的做事方式印象很好。”

　　说实话，我今天在职场上取得的成就，是我之前没有想过的。这些成就，除了我自身努力的结果，从约翰那里借鉴来的管理之道，也的确发挥了不少作用。

　　在大学课堂上第一次听到沃尔玛的案例，我就觉得这个公司非常厉害。1998年，我读了沃尔玛创始人山姆沃尔顿的自传后，对他更加佩服。直到今天，山姆沃尔顿仍是我心中最了不起的商业巨人。于是，从我创业的那天起，“成为沃尔玛”就成了我的商业目标。

　　山姆沃尔顿出身普通农家，没有任何背景，而且，他所从事的零售行业也是竞争门槛非常低的行业，谁都可以做。但是，出身平凡的他就是在这个看似平凡的行业里，用不算长的时间，创立了常年雄踞世界500强的连锁零售公司。

　　山姆承诺，沃尔玛卖的东西价格最便宜。为此，他想了很多办法，从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。在这个过程中，山姆把他的创造力发挥得淋漓尽致。首先，他创立了大的仓储式超市的零售业态。其次，他让沃尔玛实现了集约化管理。在沃尔玛之前，零售企业都是独立经营的，没有“商业连锁”模式。而沃尔玛则采用集中管理，集中采购，自建仓储和物流的方式，大大提升了企业的效率。这样一来，虽然沃尔玛产品的售价降低，毛利率却没有下降。可以说，沃尔玛的出现让全球零售业的效率全面提高。

　　从上世纪50年代创立至今，沃尔玛一直专注零售业，从没有被其他高利润的投资所诱惑。这也是我最佩服山姆的地方专注。他的商业原则非常简单：让顾客满意。为此，什么方法他都愿意尝试。其实，沃尔玛并没有制订复杂的管理方式，他们坚持的是店员微笑服务、每个店长都要到一线。后来，尽管沃尔玛在美国零售市场已经处于垄断地位，但山姆并没有利用垄断获取超额利润，而是继续让利给消费者，继续帮助供应商提高效率。他很清楚，“让顾客满意”是沃尔玛的生存之本。所以，很多时候，简单的往往是最好的。

　　沃尔玛的成功对我影响很大。首先，我也是个没有特殊背景的人；其次，我也从事零售业从创业之初，即便定位在B2C领域，我也不认为红孩子是个高科技公司；而且，我的原则和山姆一样：让顾客满意。

　　举例而言，在全中国的B2C领域内，没有一家电子商务企业像红孩子这样自建物流、自建仓库。其实，把这些业务外包，做轻公司肯定更简单。但红孩子为什么要这么做？唯一的理由就是为了顾客。

　　一个企业是不是伟大的，衡量标准不光是它能挣多少钱，还有它对这行业有没有贡献。沃尔玛就是一个伟大的公司，它创立了新模式，提高了整个行业效率，更为像我这样的后人提供了学习的榜样。

　　今天的商业社会，大家都喜欢“抄近路”，从某种意义上来说，这是一个只崇拜成功、不在乎道德，只崇拜成果、不讲究动机的社会。

　　当然，也有例外，78岁的日本经营之神稻盛和夫就是商界里一朵出淤泥而不染的莲花。这位虔诚的佛教徒用很高的道德标准要求企业，他成功缔造了两家世界500强企业，连续50年不亏损。

　　中国企业家中有很多人做到四五十岁就退出，因为他们觉得江湖险恶、无商不奸，多年的职业生涯让自己身心俱疲，无法在个人修炼和企业发展两方面找到结合点，只好把二者彻底割裂开来。而稻盛和夫，是我见过的将道德标准与经济效益结合得最完美的企业家，他的企业是真正的“阳光下的企业”。

　　稻盛和夫管理方法的核心是“提高心性”。他的办法是要提高人内心的觉悟：如果能从根本上让人人都有良好的价值观、有阳光的心态，管理根本不必存在。就像一个社区里有小偷，与其花大力气给家家装上高级防盗锁，不如用那些钱去教化小偷。

　　我曾与一些离开京瓷的人做过交流，他们大多对这个公司仍然很崇拜。在他们看来，京瓷不仅仅为他们提供了一份工作，更培养了他们整个职业生涯的道德观，一辈子受益无穷。甚至有人表示，要把在京瓷学到的东西当作家规，一代代传下去。

　　此外，稻盛的管理理念里还有很重要的一条，就是考核机制。稻盛通过缩小核算经营单位的方法，防治大锅饭现象。京瓷集团的核算单位叫做“阿米巴”，目前，整个京瓷由3000多个阿米巴组成，每个阿米巴只有10人左右。在一个大公司里，你可以做事敷衍上

　　司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。阿米巴模式解开了我多年来思考企业发展壮大的难题，即先把企业“做小”，才能把企业“做大”。

　　稻盛并不算一个很聪明的人，大学考了好几次才考上，毕业后找工作也遇到过诸多坎坷。在公共场合回答问题，经常还要想一想才能做答。但他的毅力绝对是出类拔萃的，从创办京瓷的第一天起，他就坚持用高标准要求企业。

　　有人问稻盛，何必给自己设置这么高的标准？看上去似乎也没有什么必要。他的回答是：做企业就像登山，如果你只想登一座普通的山，穿便鞋便服就行了；如果要登一座高山，就要穿专业的登山服；如果你想登的是喜马拉雅山，就要背氧气瓶。刚开始，你会觉得氧气瓶是负担，但如果登到一半再去找就迟了。

　　稻盛不是一个煽情的演说家，他说的话听上去总是平淡无奇，就像白开水，虽然没有刺激的味道，却是最有营养的。

　　在中国产业界，最近这二三十年以来，最成功的商业巨人应该算是柳传志和任正非。我跟这两个人都没有什么私交，但是，柳传志创立联想、经营联想的很多故事都感染了我。

　　我看到过一段描述是，联想创业之初，柳传志向领导汇报工作，承诺将来三年内会把联想的年销售额做到500万元。实际上，在上世纪80年代，联想还只是中国科学院下属的一个小贸易公司，对于联想当时的体量，500万元是一个天文数字。估计，柳传志当时的想法是，500万的销售额，对于联想差不多到头了。

　　显然，柳传志最初并没有想到联想会有今天的成就。但是，人不是一开始就能把所有的事情都看清楚，真那样，这个人反而会被视为疯子。凭借点滴的不懈努力，联想不仅跨越了500万元的小门槛，还迅速跻身全球同行业的第一阵营。千里之行，始于足下；从小做起，坚韧不拔，联想的伟大是一步一步走出来的。柳传志的这种韧劲，我很佩服。

　　柳传志的战略眼光也让我折服。包括兼并IBM的PC部门，以及现在做乐phone等等，几次对机会的把握都显示了一个商业奇才敏锐的商业感觉。

　　我佩服柳传志识人善任，培养了一批可靠的干部。联想在北京和香港都有公司，有一段时期柳传志是在北京和香港两地间奔波，他到了哪边，哪边的业务就有起色，但是他一离开，就开始一团糟。对于这一点，我后来也深有同感，一个公司最终的发展靠的是体系，但是企业成长过程中，团队的培养过程很艰辛，要到处扑火。最终，依靠团队内部的有机成长，联想核心团队慢慢形成。这个核心团队一直没有用很多的空降兵，可以算是一个土生土长的团队。但就是这个团队，发展到现在的结果是，不光柳传志自己变成了商业巨人，他的这个团队也变成了最有震撼力的团队。这是非常不容易的。

　　阿特斯阳光电力的团队也是以自我生长为主，公司总经理级别以上的高层干部，半数以上是2002、2003年加入公司的，比较接近创业团队的状态。而且，公司后来补充的新鲜血液，很少有初来乍到就能独当一面的。

　　实际上，对于管理团队的问题，企业各有各的招数，有的企业用空降兵团队，有的使用挖来的团队，效果也很好。但我更愿意自己培养。